HR做好績效管理并不難，但要做好三個階段：第一階段為績效考核；第二階段為績效管理；第三階段即為績效引導(dǎo)。

主管領(lǐng)導(dǎo)從“打分者”到“教練”

教練要舍得傳授，將自己的所學(xué)、所知、所得無條件地傳授給學(xué)員；教練要勇于將優(yōu)秀的下屬推出。

面談從“評價(jià)式”到“引導(dǎo)式”

第二階段的績效管理，更強(qiáng)調(diào)在評價(jià)的過程中，主管領(lǐng)導(dǎo)是打分者。即使加入了績效面談的過程，但面談更傾向于主管領(lǐng)導(dǎo)對于員工的評價(jià)的陳述，而忽略了績效管理的核心目的以及成年人的思維習(xí)慣。績效管理的根本目的是為了明確績效目標(biāo)，修正員工行為，促進(jìn)績效目標(biāo)的達(dá)成。而成年人的思維習(xí)慣是不愿意聽別人的講述及大道理，而強(qiáng)調(diào)自醒與“悟”。

因此，在績效面談的過程中，無論是管理者還是HR，都不要過多地進(jìn)行評述，而應(yīng)以提問的方式引導(dǎo)員工主動思考，以事實(shí)為依據(jù)，讓員工自我認(rèn)知到自己的優(yōu)劣勢以及待改進(jìn)方面，激起員工主動改善的意愿。

現(xiàn)在的績效管理過程中，人力資源更多的是咨詢顧問的角色。同時(shí)如何將績效管理的結(jié)果應(yīng)用于核心員工的選拔，培訓(xùn)體系的建設(shè)，薪酬體系調(diào)整等各個方面。在績效管理整個過程完成之后，人力資源部應(yīng)該為每個員工做一份評估報(bào)告，里面應(yīng)涵蓋員工的績效與同級別人員、與部門其他人員、與自己上一年度相比的結(jié)果，比如在哪些方面有了進(jìn)步，哪些方面有了退步，并明確其優(yōu)劣勢；同時(shí)為員工設(shè)定輔導(dǎo)員，并讓員工做行動計(jì)劃，旨在從點(diǎn)滴中進(jìn)步，以達(dá)到真正幫助員工成長的目的。

績效管理做好并不難，但只有將人力資源的步伐與企業(yè)發(fā)展的步伐相一致，才能真正為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)，人力資源管理者的戰(zhàn)略伙伴的定位，才不會成為虛談。（海大源轉(zhuǎn)載）

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